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私が研修講師として仕事をさせていただく際の研修テーマは、圧倒的に「評価者研修」が多いのですが、評価制度の運用がうまくいっていない会社には、研修のオファーの段階で共通の傾向があることを感じます。

それは、『はじめに評価制度ありき』という発想になってしまっている、つまり、評価者は決められたルールにしたがって制度を忠実に運用しなければならず、それをきっちりできるように研修をして欲しい、というものです。

そもそもマネージャーの最大の役割は、仕事の生産性向上（成果向上や人の成長など）であり、評価制度はそれを促進するひとつの手段であるはずなのに、このことを忘れて手段が目的化してしまっているのです。

ですから、私は研修の中で「はじめにマネジメント方針ありき」ということを強調しています。仕事の成果をあげ人を育てるためには、どのような組織マネジメントが必要かを、評価マニュアルなんかに頼らず、自分の頭で考えること。そしてその実践にあたって評価制度を活用しましょうということです。
100人のマネージャーがいれば100通りの評価制度運用があるはずですし、自分のマネジメント方針と制度が合わなければ、制度の方を変える方向で働きかけるべきなのです。

評価はデジタル・機械的でなく、極めてアナログで人間的なものというところからスタートすれば、もう少しうまい運用ができるのではないかと思う今日この頃です。

評価制度の課題は、この他にもいろいろと感じていますので、また別の機会に触れたいと思います。